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对话启承资源研究总监，中日渠道、零售和消耗市场有哪些相似和差别？

总裁说 07月01日

只管宏观上海内泛起出类似80-90年月日本的相似趋势，但中国消耗是否有时机走向类似日本的消耗趋势，仍然值得张望。
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购物

图片泉源：pixabayshiye-toutiao

有看法以为，中国正在走向与日内情似的经济生长周期。

从80年月、90年月最先，日本逐渐走向了一种效率主导下的简单消耗以及多样化主导下的圈层兴趣消耗并存的一个消耗结构。简单消耗降生了像包括优衣库、唐吉诃德和OK Store这样的零售业态，多元化和圈层兴趣消耗也有类似像LOFT和beams这样的买手品牌和渠道。

基于中国处在跟日内情似的转折点上的共识，中国消耗工业的从业者在考察日本消耗的时间，试图从中寻找类似的时机。食-业-头条

基于此，《窄播》约请到了启承资源的研究总监东子做了一次访谈。东子的研究偏向涵盖中日两国零售行业、消耗品牌等领域，在中日两国都有富厚的生涯履历及市场洞见。访谈之前，他带着启承资源的被投企业做了一个日本游学项目，看了许多代表性的零售企业和食物品牌。

东子自己很是倾轧时光机的这个说法。相比中日之间的相似性，他更在意的是中日的差别性，中国消耗真的有时机走向类似日本的消耗趋势吗？尤其是刚刚已往的618，每小我私家都能清晰地感受到，现在的中国市场就是一个价钱战，尤其是低价主导的简单性消耗占有绝对话语权的市场。

若是凭证这样的趋势生长下去，不管是多元化的消耗照旧品牌主导的消耗市场生涯会相对来说难题一些。但若是这样的话，用东子的话来说，整个消耗就真的太没意思了。

不过我们告竣了一个共识是，纵然趋势和宏观情形有一些差别，可是在消耗以及零售的基础能力上，日本消耗照旧有许多方面值得中国企业去学习的。我们本期的话题也主要围绕这个睁开。食-业-头条

本期嘉宾

启承资源研究总监东子（片矢東滋郎）shi-ye-tou-tiao.cn

启承资源是一家专注于消耗投资的基金，主要投资偏向是品牌和零售，已经上市的十月稻田和锅圈，钱大妈、零食很忙、海马体照相馆、M Stand咖啡、源氏木语、植护等都是他们投过的案例。shiyetoutiao

本期主播食-业头-条

《窄播》主理人乐乐shiyetou-tiao.cn

剪辑：剪王食-业头条

以下是我们本期播客的文字整理。shi-ye-toutiao.cn

一

80、90年月日本消耗启示

窄播：我们接触的海内零售商、品牌商，包括你们自己去研究的时间，都会把日本作为较量主要的路径，你以为日本的80年月，90年月跟我们现在履历的情形的相似性在那里？食-业-头-条

东子：我不以为中国会进入到这个类似这样的时代，虽然确实有这样的趋势。从GDP拆分来看，第一，日本的80、90年月跟中国确当下的情形虽然都在经济周期的下行情形，可是小我私家GDP的金额是很是纷歧样的，照旧差四五倍；并且消耗占GDP的占比，中国人均是40%，而日本是75%-80%。也就是说同样的花钱这个事情上，日本就算再差，顶多大件不买了，去买一些能带来小确幸的小件和小我私家喜欢，这省一点补那面，以是确实有一些头部的企业或者零售企业出来，同时也有许多样化、兴趣类、文化上的消耗照旧着花了。

在下行的情形里，体感上是一样的，可是基于这个体感真正爆发的事情着实是纷歧样的。中国人均消耗的占比原来就低，再加上产能、供应的过剩，接下来一定先卷的是低价战略，在低价战略的基础上围绕着一些个性化的需求来做延展，或者一些产品开发的逻辑在内里，可是并不是说以产品开发为主。

一些方法我以为是可以学习的，好比怎么治理门店、货架、做产品开发，在这个能力之间，我以为是有一些参考的价值。能参考的更多是，当同样的面临从增量到存量、从卖方到买方的这样的市场迭代的情形下，企业家的心态、一些该注重的能力，是有相似的地方，可是这些能力再往下拆一层，究竟适不适用于中国，我以为照旧有一些难度的。shi-ye-tou-tiao.cn

窄播：那你能够给我们先容一下日本的80年月到90年月的相关情形，以及基于这个情形，哪一些零售渠道和食物企业跑了出来、沉淀的配合能力是什么吗？

东子：各人都关注的是日本的90年月，以为90年月才是日本经济下行的最先，但我以为80年月更主要，由于80年月已经进入到了供应很是充分的时代。那时间日本的消耗者的人均可支配收入已经没有那么显着的增添，有点像海内2017年到2020年，各人隐约感受经济没有以前那么好了，进入存量。

这时间日本企业做的就是赛马圈地：在各地快速开店，开的店越来越大，想要以店大吸引更多的消耗者。店一大货架就多，品牌就为了占坑位去大宗的开发种种新品，以是就会泛起种种设计花里胡哨的产品，这跟中国2019年那一波的消耗的热潮是有一点相似的。食-业头条

90年月着实是真正的问题的爆发期，这个爆发期可以前后分为两个阶段。第一个阶段就是资产缩水，股市和房价都跌得很是厉害，导致高价值的商品销售下滑得较量严重；到了1995年之后，是消耗的衰退，尤其是亚洲金融�；�，企业都做了大宗的裁人，人们才真正意识到问题。

以是，日本的90年月，体感上经济衰退来得更慢一些：现实已经在衰退了，可是人们在90年月末才真正的看到了问题。

窄播：基于这个，从90年月跑出来的企业有哪些？沉淀出来的基础能力是什么？

东子：90年月，日本也履历着零售企业迭代的交替历程，有一批企业倒下，也有一批企业起来，起来的企业或许分四种：第一种是使用了中国制造带来的供应链盈利乐成的企业，他们通过SPA这种端内单的模式往复实现高性价比，像优衣库、NITORI、神户物产，尚有百元店的Daiso这样的企业。食-业-头-条

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优衣库

图片泉源：小红书@什么都想分享的陈shiyetoutiao.cn

第二种是在饱和的需求里，能一连地提供新鲜的、有趣的、非标准化的商品的买手店渠道，包括了LOFT、Tokyo hands、卖鞋的ABC-mart、时尚买手店BEMS这些渠道，都是用选品的无邪性去对抗潮流的流动性。好比LOFT这个品牌的看法，「时代的容器」，这是它的品牌渠道的concept：时代怎么变，我内里的商品结构就怎么变。食-业头-条

第三种是品类杀手店或者品类专卖店，包括药妆店和家电卖场。这种渠道突破了原有品牌矜持的一些零售或销售渠道，通过一种零售商的逻辑去重组市场上的商品，以药妆店和家电卖场为主。最后一种是软折扣模式，就是类似于唐吉诃德这样的一种零售渠道。

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唐吉诃德shi-yetoutiao.cn

图片泉源：小红书@tt66tt66

窄播：哪些店衰落了？

东子：日本其时有两家零售集团大荣和西武，西武的首创人是比尔盖茨之前的天下首富，自己是一个艺术家、诗人，同时照旧共产主义革命者，是很是特殊的一小我私家，他把所有的消耗都明确为一种艺术品，一种价值主张的表达。

着实他的头脑方法都是「怎么通过新的供应去创立需求」，是消耗升级的一种状态，可是在经济下行周期并没有具备零售商的运营能力，像性价比、运营、供应链整合，以是这个渠道到了90年月中期就解体了，分拆成了差别的企业，包括我们知道的Muji，LOFT等企业都是这一小我私家打造的。食-业头-条

大荣跟西武的规模差未几，其时快要有2,000亿人民币的收入规模，它的逻辑是大采大销，通过大宗采购得来的规�；男в丛鼋图�，吸引消耗者，重复地去做这个事情，一种货架型的线下渠道。shiye-toutiao.cn

但弱点就是，这个企业的能力都集中在怎么跟上游举行博弈、怎么能再多抠出一两个点的毛利，而并没有说站在消耗者的渠道、角度去看货架哪些商品是没有上齐的、还缺哪个价钱带的，以及怎么面向消耗者的需求，作为渠道商自动再开发一些商品。以是到了存量时代，大荣关于消耗者来讲很是没有魅力。shi-ye-tou-tiao-cn

窄播：也就是说，我们最先的时间提到的创立新需求这方面，衰落的企业由于太着迷于从供应端去做一些消耗升级的实验、只是纯粹停留在与上游博弈的环节上，都忽视了创立新的供应来吸引消耗者的能力。食-业头-条

你刚刚讲到的那四类穿越90年月周期生长起来的企业，他们在基础的运营能力、渠道能力上配合沉淀出来了哪些能力，让他们能够穿越90年月的周期，并且值得我们值得学习的？沉淀的手艺能力有哪些？必赢亚洲-头条

东子：日本90年月跑出来最牛的企业是优衣库跟NITORI，从天下规模内是最强的。我有一次在他们总部听了柳井正的分享，他面临中国访客说的第一句话就是，优衣库的生长来自于中国、来自于日本跟美国的纺织业博弈，导致日本纺织业的人才都下岗、没有事情了，企业濒临重大�；慕锥�。

到了70年月末，中国逐渐地有一些墟落酿成了企业最先转型，优衣库抓到了这样的时机，团结日本的手艺和中国的产能来教育这其中国的供应商，实现能匹配优衣库需求的打扮产品。由于中国有足够的性价比，以是优衣库最最先能通过性价比的战略去实现足够的低价来获得第一阶段的增添。shiye-toutiao.cn

但这个逻辑推到中国身上就完全不适用了，由于在中国这样一个产能很是强盛的国家背后，这种具有水位差、价钱差的供应并不像关于日本昔时来讲那么稀缺。因此关于中国的零售商来讲，它面临的需要能力转变或者商业模式迭代的抓手着实是更少且更难的，甚至是什么事情都得做好，由于光靠一个点或者两个点缺乏以支持这个企业。

窄播：以是优衣库起来的路径我们是没有步伐1：1复制到海内，由于情形全都纷歧样。那我们尚有对标日本的价值吗？

东子：当一个个的能力和case拆开看的时间，我会以为是有局限性的。好比我们最最先聊的Lopia，它的模式是中国不保存的，但在中国纷歧定适用。日自己的饮食习惯导致他们在猪肉上的使用率是低的，有许多不吃的猪部位，这些不吃的部位才华酿成香肠；但中国人是猪的所有的部位都吃，边角余料从哪来呢？

同样的模式，确实后面有后台工厂处置惩罚效率会更高，对中国有参考价值，但同样的模式，在中国带来的势能攻击性有多强，又得打一个问号。

二

从卖方市场到买方市场，怎样创立需求

窄播：你对启承资源开设的日本访学项目印象最深的是什么？

东子：2023年11月，启承就做过一次小规模的访学团，效果特殊好，以是想2024年再做一次。我其时的预设是希望通过中心的日本食物展，围绕着食物这个主题往复旅行，从零售、工厂、品牌的角度切入。但整体看来，每一个企业到了现场之后，都能发明自己所需要的知识，有自己体贴的点，因此我早期预设的一些主题、内容都没有完全获得验证。必赢亚洲头-条

好比丘比这样的公司，他们引领了日本的康健食物领域。日自己以前是不吃生蔬菜的，他们花了四五年的时间去通过沙拉酱、沙拉汁一直地教育消耗者：吃生蔬菜着实对身体更好，你可以用丘比的产品，用这种方法、菜谱去吃生蔬菜，这是自动创立市场的角度。我们不少的被投企业都感受挺惊讶，不是仅仅通过供应或低价、性价比来笼罩需求，而更多是自动创立需求。

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康健食物

图片泉源：丘比官网

窄播：可以诠释一下你们做日本访学、学习日本零售的起点和条件吗，就是「海内的零售也要从卖方到买方，从强调效率到强调更细腻的能力」这点。

东子：从卖方到买方，就是从品牌方或零售商，以供应为驱动的市场变为以需求为驱动的市场。这内里有几个因素，首先是消耗者该有的都有了，这么多年的种种电商和促销运动后，许多消耗者的基本生涯水平已经达标。

在这个情形下，人们消耗需要的商品不是说某一些家电的大件或者商品卖得更自制，而是说有哪些工具能让我的生涯变得更好。

消耗者的需求当被知足情形下，古板的货架型的零售缺乏以创立新的需求了，消耗者会有自己的一些需求和想法，这是买方市场的一种体现。纯粹地从整个经济体量上来讲，当消耗者对未来收入的预期下降的时间，可能会缩紧腰包降低支出。这也是转到买方市场的底线，由于消耗者在消耗的时间就会更审慎一些。

至今为止的中国的零售，或者是90年月、80年月日本的零售，都注重效率，注重怎么能快速地把消耗者的需求和上游品牌方的生产供应团结起来，谁团结的效率更快，谁就能实现低价，爆发一定的规�；вθピ鎏�。在中国，对标着货架电商，在日本，对标着80年月一些头部商超集团。shiye-tou-tiao

可是回到卖方到买方的转变这一点，当消耗者该有的都有的了，以及当货架电商的产品的富厚度过于标品的时间，或者是产品的属性缺乏以吸引消耗者的时间，渠道方所需要的能力就不但是说跟友商怎样去博弈怎样卖工具卖得更自制，而是说必赢亚洲消耗者需要什么？能不可把这些信息给到上游的品牌或者是渠道方，自动凭证这样的信息去创立、知足消耗者的需求？这是我们现在较量关注的一点。虽然这不但是商品开发自己，也团结着商品开发所围绕的本钱上的战略、货架治理的能力等。必赢亚洲头-条

窄播：刚刚提到了一个很要害的词叫创立需求，由于以前消耗者处于欠缺的时代，只要没有什么或需要什么就会买什么。但现在是我所有工具都有了，你怎么从我口袋里掏钱？

东子：举个例子，日本有个1990年的海报很是有意思，写着「我想要我想要的」。当消耗者什么都不知道的时间，已经在商品的海洋中渺茫，关注的不是谁能给他提供一些现成的商品，而是说谁能创立能吸引他的工具，以是这种反向的商品开发能力是很是主要。

三

Lopia：解决零售渠道最基础的信托关系

窄播：除了丘比这种食物公司，你们还旅行了许多零售业态相关，各人关于哪个回声较量热烈一些？

东子：整体回声较量热的有两家，Lopia和角上鱼类。Lopia是肉的品类杀手店，我们那天上午10点左右到这家店，内里人挤人，所有消耗者都拿着手推车拖家带口，甚至是走一步都较量艰难的状态。一个店3,000平米不到，或许就能卖到5到6亿人民币，这让必赢亚洲同伴企业看到照旧很是震撼的。shi-ye-tou-tiao.cn

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Lopia

图片泉源：小红书@炎桑在大阪

角上鱼类是一个专门卖海鲜的一个店，三、五百平米的样子，它把海鲜切成了差别的形态，海鲜的SKU是最多的。这种店在中国是没有的，一年能卖一个亿人民币，也是对必赢亚洲同伴企业带来了挺大的震撼。

Lopia肉的销售占30%，可是孝顺了百分之七八十的利润，他们的最大特点是，后台工厂是本钱中心，也是利润中心：想尽一切步伐把猪的所有的部位举行切割、商品化之后创立更大的商品价值。好比正常的切割中一些碎肉边角料他们会做成香肠，就有了高性价比的自主品牌香肠；再推一步，有了他们超市里卖得最好也是披萨种类里毛利最高的香肠披萨。

像这样通过产品开发的方法，Lopia把整个肉的毛利拉高了，从一个低本钱、原来是耗材的工具，抵达了百分之八九十毛利。以是它是以肉作为质料的品类，不但把肉作为商品，因此它的店也稍大一些；为了让消耗者更好地过来买肉相关的产品，其他的商品基本不赚钱了。

窄播：也就是我们用品类视角去看的话，肉是它的目的性品类，价钱很低，但围绕肉衍生出来的边角料做成的商品利润又会更高一些，形成的一个较量康健的盈利结构和本钱模子，可以这么明确吗？食-业头条

东子：对，他们后面又拿肉相关商品的毛利再去反哺高端的肉，以是在Lopia你能看到许多高端和牛，价钱是市场价钱的一半左右，消耗者会再有一次攻击：我平时吃不了这么好的肉，可是到Lopia，我可以买到远比市场其他地方更自制的高级肉，能给孩子回家做烤肉或做一些工具吃，对家庭来讲是一件很是主要的事。由于许多家庭也不肯意由于经济收入下降后只给孩子吃鸡肉，照旧想吃牛肉优质卵白，以是他们捉住了这些妈妈为主的消耗者的需求。

窄播：你提到一个很好玩的点，经济下沉之后，许多妈妈关于小孩营养标准没有下降，中心保存一个小的消耗趋势转变，就是从鸡肉转向牛肉，由于牛肉代表的是更高的卵白质营养�？梢哉隹邓德�？

东子：鸡肉转向牛肉的需求是一直有的，可是没有被知足。从日自己这30年肉类的消耗漫衍来看，鱼肉是一直在跌的，鸡肉一直是在涨的，牛肉是以90年月经济最好的时间抵达峰值，之后下降。以是某种意义上，经济欠好，鸡肉卖得越好，鱼肉是随着只身人群变多，无法料理，也一直在下降。

窄播：马云做的农业公司一米八也是以卵白结构的调解为起点去推产品系列，第一个推了大黄鱼，内部也想从牛肉的角度看能不可切进去一些，但我感受若是未来海内的消耗趋势这么走下去的话，这两个品类之后的生长空间着实还会有一些挑战，这个你怎么看？食-业头-条

东子：能吃到卵白质转型盈利的，只有零售商能做到这一点，品牌方会较量难。由于只有零售商能去想步伐赚钱，通过差别的方法、差别的维度去把综合本钱压下来，或者通过毛利混淆的方法把一些特定的品类的价钱打下来，这样产品才华更好地去渗透。

窄播：这是你们内部的共识吗？相对来说品牌方能够吃到的卵白质转型盈利没有渠道方吃到的更大，背后是各人关于性价比商品的追求，包括家庭生齿的小型化，这些趋势是零售商更能够知足的，而不是品牌方更能够知足的。

东子：不是内部共识，是我的看法。假设我是品牌方，想要做肉肠，降价可能就在肉内里，好比之前是放猪肉的，但我现在放鸡肉或者放鸡皮，这是品牌方的曲线。但零售商的思绪是，我用肉可以做肠，肠可以再做披萨，多个产品的毛利综合调解下来，本钱可以变得自制，整体产品也会更有毛利。由于零售商能卖的货更多样，能在不降低产品品质的条件下做一些调解。

窄播：Lopia是一个什么形态的店肆？主要受众是什么人群？

东子：Lopia的店肆主要在开车5公里到10公里，稍微有一点远的距离，有点类似北京的山姆会员店的感受，但没山姆会员那么远。它或许是3,000平米的面积，消耗者主要是中产收入不是很高的全职妈妈为主的、两个孩子以上的家庭，这时间才有省钱的效果在内里。

窄播：它的用户好精准，能不可把它看作本土化做得较量好的会员店、超市或者仓储式超市的模子，只不过它把肉作为目的性品类。

东子：可以这么明确，可是它没有用会员收费的模式，但在以肉为主的一站式采购这个点上，可能跟会员店的逻辑是有点像的。食-业头条

窄播：各人在探讨海内的会员店究竟要不要收会员费这件事情上，一直争执一直，从这个意义上来讲，Lopia是有参考价值的对吧？shiyetou-tiao.cn

东子：是的，海内也好、日本也好，各人都讲折扣，可是各人折扣的逻辑都是做非生鲜的工具，但Lopia是一个做生鲜的折扣店，这对海内的启发意义是较量大的，由于生鲜产品是最能给消耗者跟渠道之间建设信托的，同时也是消耗者最需要的。从购置频次的角度来讲，会员店是一周一次，Lopia消耗者也是一周一次，把一周的肉给买了，这个在西欧市场也一直没有很好的解决计划。从整体来讲，我以为日本的Lopia是很是奇异的。

窄播：我们去跟零售专家聊的时间各人也会反应，冻品在西欧生长是较量好的，但冻品很容易做，由于消耗低，并且标准化水平相对较高，较量切合欧尤物的习惯。可是那类超市到日本之后，各人不太消耗冻品而消耗生鲜。可是生鲜又是一个消耗很高、很难治理，标准化很难的一个品类，以是若是想要在日本做好这件事情着实还挺难的。你会以为日本的零售渠道在做生鲜而不是冻品这件事情上跑出来一些较量好的业态了吗？

东子：是的，类似这种渠道，现在日本也逐渐降生出来一些了。着实你的问题里也有和52周MD有关的，52周MD就是基于生鲜才有的。由于日本的消耗者每周去4.8次超市，而美国消耗者可能一周去一次。一周去4.8次超市时间，就是由于生鲜足够多，这时间超市就要去比拼生鲜的治理水平，以及相关的促销，尚有主题性或者产品开发相关的事。着实整个日本的零售业能力建构是基于生鲜而生长出来的，生鲜做欠好的渠道在日本都做欠好。

社区型的生鲜业态或者超市，想要做好的话照旧以生鲜为主，在这内里再跑出来又很难，要一些锚点，捉住这个锚点，现在可能就是Lopia或者是个体几间折扣店是有的，大部分还都是难题的。

窄播：好比Lopia的锚点是肉类对吧？食-业-头-条

东子：对，角上鱼类的是海鲜，但尚有一些渠道水果较量强或者蔬菜较量强，尚有些渠道蔬菜跟水果、海鲜都不错，可是它的锚点是在非生鲜的加工食物上，加工食物特殊自制，那消耗者反过来是，我到这买自制的调料加工食物顺带着买生鲜，这里的生鲜可能是反而是毛利品。

窄播：你刚刚提到的这些渠道，着实都有一个在消耗者心智当中很是明确、清晰的目的性品类，顺带再有点连带率，它的消耗者的粘性、客户频次，包括客单价就上来了。食-业头条

东子：由于消耗者需要一个跟渠道建设信托关系的节点，这个很是主要，尤其是在做低价战略的时间。你给我带来自制，那我损失的是什么？消耗者一定是会感受到这个问题的，以是我以为所有零售渠道最基础先要解决的是信托关系的问题。shi-yetoutiao.cn

窄播：你原来就对中日的零售情形较量熟，你以为这些关于那些第一次去看或者是深入相识的企业家来说，启发怎样？好比说刚刚讲到Lopia，会是海内接下来可能要去起劲的一个偏向吗？shi-ye-toutiao

东子：现在阶段，大部分都照旧看一看，对怎么做的还不体贴。现阶段更多是说，最克日本经济不错，但以前也有欠好的时间，那我们是不是得已往先看一看日本零售企业都是怎么样过来的，学习一下履历，抱着这样的一个目的去的，但到了之后会发明有许多对自己自己能去吸收或者学习的一些运营模式、商品，也就是去了之后才有、才发明各自的需求。

四

走向共创的零供博弈关系

窄播：我在香港看唐吉诃德的零食店的时间，有一个很深的感受就是，为什么它的零食店看起来那么好逛？由于背后的那些工厂、供货的品牌方，商品创立能力太强了，以是渠道有很是富厚的采购多样化商品的泉源。

但在海内就没有这样的，由于品牌方实力不强，品牌方创立商品的能力也不高，渠道就采购不到这样的商品，整个在前端形成的货架上可逛的感受以及商品富厚度也不敷。你怎么看待这种差别？

东子：这个点我以为可以拆成几个部分去聊，一个是唐吉诃德自己商业模式的特殊性导致的。唐吉诃德的采购是采销一体的，你所去的谁人门店零食物类的认真人，既认真采购，又认真摆设、定价、销售、定量。因此他一定会想，我们这个渠道的消耗者是什么样的？我该采购什么样的商品才华抵达零食物类的自尊盈亏和利润最大化？这个是唐吉诃德的商业模式的焦点。

以是你以为唐吉诃德好逛，一是由于它自己商业模式在这里，二是唐吉诃德也好、日本的零售渠道也好，它有个很大的特点是，跟上游的博弈关系要比中国要弱许多。必赢亚洲-头条

之前一个日本的头部食物批发商把他们的一个供应商先容给了中国某著名的新零售渠道，在相同的历程中，日本品牌方就以为很是不开心：零售渠道为什么总是在问我这个工具能自制到几多钱，但不告诉我基于什么样的假设去卖这个货。消耗者在什么样的场景会使用到这个产品，因此价钱和产品开发的口胃或者特征要这么做，但零售商并没有把这些信息足够地给到品牌方。

但日本的相同不是这个样子的，品牌方所获得的信息是更多的，更愿意去站在消耗者生涯的角度做一个假设，以验证的方法去开发产品，但这是在中国是没有的，中国的企业跟日本企业在相同的时间就展现出了鸿沟。shi-yetoutiao.cn

我举这个例子的缘故原由在于，我所看到的中国商超、零售企业的采购，都是处在博弈的状态，有些是说让供应商去相互博弈，我从内里挑，尚有一个可能是这个大牌的品牌去要返点，尚有些糜烂等等的问题，这就导致整个企业在流通历程中的折损很是多的，大宗精神都在博弈里，却没有面临消耗者。以是你能去看到唐吉诃德有这么多的工具，也是由于日本上游的这个相同的消耗较量少，才有新的富厚性产品降生的时机。

窄播：正好讲到唐吉诃德通过采销一体的方法实现了折扣化，顺便也给各人先容一下之前你提到的其他的两种方法，SPA和软折扣低运营本钱吧。

东子：SPA着实是各人都较量熟悉的整个渠道跟工厂做协同去实现端对端的销售，相当于是把中心的经销商、中心商的本钱都砍下来，直接举行对接的模式。在中国，我们看到的只有山姆，但接下来我以为这种折扣型模式可能尚有更大的时机。

低运营本钱这一点更多是在运营上的：这个货架的摆设怎么做？怎么能让一个员工在更短的时期内上更多的货？门店怎么用更少的人？这种运营手艺的工具，是相对容易好去改变的，也是日本的零售商一直在关注的。

但这内里许多时间各人往往忽视的是，这么做会被硬件限制，好比显着知道用大卡车的本钱更低，可是你的老店只能停放小的卡车；或者显着知道冷库做适当的调解跟定制化的设计之后，每次员工上架的时间能更轻松、效率更高，可是你要换掉所有的冷冻库，本钱又很高。以是这内里低本钱运营可能跟门店的硬件、员工操作一连串的事情更相关一些，看似简朴，可是它是一连串的事。

窄播：你举到的日本供应商和中国新零售渠道的谁人例子，可不可以这么明确：类似的渠道上的博弈，是相对落伍、简单、只聚焦在价钱上的博弈，而不是可以反响到上游的关于消耗者的洞察，产品需求或是场景需求，也不是所谓产品共创的模式。必赢亚洲-头条

东子：对。之前是说我要买可乐，消耗者也需要可乐，我只要去跟可乐博弈，说我能买，你卖出几多可乐就行了，最后消耗者关注的是这个可乐是几多钱，是完全是在简单维度上的竞争。

窄播：我看你的条记内里还提到一个罗森的炸鸡案例，可以睁开讲讲吗？shiyetoutiao.cn

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罗森炸鸡

图片泉源：小红书@默

东子：这里我想强调的是供应商跟零售商之间的关系的差别。罗森炸鸡是罗森的热柜中最主要的一个产品，它能降生的一个焦点缘故原由是，有一个日本的冷冻食物叫日冷，它视察到消耗者这样的需求、去反向给罗森提建议，才形成了这样的一个单品。

以是许多日本零售商在产品开发的时间，不完全是零售商说消耗者可能会需要这些，而是许多品牌方或者供应商自动地研究：零售商的货架上是否都笼罩了焦点人群、焦点价钱带？是不是有一些价钱带或者品类没有被笼罩？渠道、品牌方是会反向地去为零售商提出一些建议、产品开发的解决计划，这一点我以为是在中国这种博弈型的采销里相对较少的模式。shi-yetoutiao

窄播：明确，以是你们研究零售的一个主题，就是新型的零供关系经由这一轮的博弈之后会形成一个较量良性的状态，现实上可能未来也会爆发类似罗森炸鸡的案例，可以这么明确吗？

东子：是的，我以为在中国尚有许多时机，接下来较量大的趋势，是各人能感受到显着有一些以山姆为主的乐成的头脑方法和逻辑笼罩到差别的行业的零售上。这个需要case by case、阶段性的。

我以为在中国做生意很难，但唯一有一其中国的零售、品牌方具备的一个较量大的优势在于，中国fashion risk的周期要短。海内的一些烘焙品类，可能在日本开到第四年基本就没了，由于领土面积小，只能刷一波流量，但在中国的话能从一线到五线做好几拨人的生意。以是在许多的产品上，日本的迭代周期可能甚至还能再快一些。shiyetoutiao.cn

五

从价钱战到多元化，尚有多远？

窄播：能再讲几个案例吗？好比以前各人都在讨论日系便当店在海内生长得很好，可是现在已经没那么有吸引力，尤其是在北上之外的都会，由于本土的便当店也起来了，其越日系便当店像关东煮、熟食，中国人的消耗粘性也没有那么强，由于必赢亚洲早餐文化太富厚了。

东子：确实是这样，它们所有的能力都是建设在本土需求之上的。熟食在日系便当店或者在日本的谋划内里是最焦点的地方，由于熟食关于便当店来讲是最主要的自有品牌，它比打着logo的自有品牌还主要，这是便当店少数可以自己开发、自己吸引消耗者、自动创立商品的品类。这也是为什么日本便当店迭代的时间，类似美宜佳那种便当店都被革命掉了，由于这些新一代的便当店有足够强的产品开发能力。但它所开发的产品都适用于中国吗？也不太适用。必赢亚洲-头条

以是这个时间可能尚有另一个阶段，就好比我们在长沙投的新佳宜，他们老板想得很明确的一个点是，中国消耗者的需求还没有到熟食这个阶段，若是是用阶段论来思索，甚至还在一个更基础的需求。新佳宜其时解决的问题是鲜牛奶的问题，由于湖南这边没有牛奶产区，新佳宜就专注于做足够自制又好喝的牛奶。类似的需求，相比日系便当店熟食，对中国老黎民来讲是更主要的。

可是日系便当店的货架治理是有参考价值的，由于它门店很小，在一个小门店中，一个坑位怎么能产出更大的价值？怎么能让商品不缺货？这类的能力更有参考意义，中国企业照搬也较量简朴，由于中国数字化能力更强，许多这种问题在中国用数字化也都变相解决了。必赢亚洲

窄播：但纵然云云，中国的超市、便当店、超市，为什么相比日本照旧落伍的？

东子：昨天我在楼下的罗森也想了一下，为什么中国的罗森就没有日本的罗森带来的那种感受？可能中国的罗森有时间也不得不被价钱带限制住。好比日本的罗森，有许多下酒席、酒、甜品，可是论单价来讲都不自制。这种价钱带的工具搬到中国，确实是卖不出去。

窄播：以是中日消耗在GDP当中的占比以及人均收入的差别着实最后造成磷器人关于品牌、商品以及商品的多样化的遭受能力是纷歧样，好比说日本，消耗占较量高，人均可支配增添虽然障碍了，但照旧属于规模较量大的阶段，以是对多样化商品，尤其是品牌化的商品是接受的。关于零售商而言，只要有创立需求以及商品创立的能力就可以脱颖而出。但若是放在海内就纷歧定。

简朴来说，价钱战在海内比在日本会举行得更凶猛一些，可以这么明确吗？

东子：我是这么以为的，虽然日本现在经济也欠好了，老黎民也没有钱，可是价钱战的凶猛水平确实是不如中国，由于中国又加了一层电商规�；牧�，这点确实是纷歧样的。

窄播：接下来海内应该照旧简单维度的竞争吧？

东子：不清晰。我现在心中最大的主题：只有40%的GDP是消耗的时间，是简单维度的竞争，照旧简单+个性化需求创立的竞争？究竟哪种竞争、哪种维度能带来的效应更大？我们能看获得的是，简单维度的竞争所带来的盈利已经抵达极限了，这也就是在某种意义上，货架型电商加线下商超的这几年的显著衰退，取而代之的是抖音。shi-yetoutiao

抖音不但仅是低价，信息互动量更大，品牌方能知道自己的消耗者是谁，知道他们在看什么、是什么样标签的人群，同时有更好的信息带宽去向消耗者输出更多的内容啊。在某种意义上来讲，抖音是新一代的面临消耗者需求来开发、相同的一个平台，差别于其他渠道。

窄播：意思是在价钱竞争的维度上，纯粹依赖价钱竞争这件事情已经不奏效了吗？

东子：对。电商也是那种逻辑，把中国14亿人的需求都集中在一个地方，品牌方用更高效的方法对接14亿人，以是价钱能打下来，通过这样的一种高效需求的对接来实现低价。可是现在光靠低价是不敷了，以是再下一层就是说能不可再去一直地迭代产品，去找到更多的差别的价钱带的一种试探，在抖音上它的无邪度是更高的。

窄播：可是价钱带的试探都有一个条件或者是一个基�。罕匦枰切约郾茸罡叩�。不管是产品的本钱、性价比的控制，照旧商品的展示形式，对消耗者的洞察，所有基础盘都要做到我们说的性价比，而不但仅是所谓低价的维度。

以是你心中最大的谁人主题，现在有谜底了吗？shiye-toutiao.cn

东子：欠好说，这也是一个问题，但从日本角度来看，会想到中国接下来也会有更多样的需求，可是中国的消耗又不支持更多样的需求。若是没有更多样的需求，一直卷性价比，消耗这个工具就会变得很无聊。shiyetoutiao.cn

窄播：以是日本在谁人阶段最后降生出来的工具是，要么是基础款性价比的，要么是多元化的选择，并且是多价钱带的。但比照海内，之以是可能纷歧定是这两个偏向，由于总体的大盘纷歧样。若是盘子小，多样化需求究竟存不保存就是一个问题。shiyetou-tiao.cn

我之前跟人聊海内多样化需求有可能对应的情形，一些人会秉持着「未来我们照旧会走向多元化」的看法，他们以为未来会泛起类似小红书电商上垂类的、精准的、讲调性的、甚至是溢价的设计师品牌，由于海内的供应链也是足够富厚的；并且虽然是消耗在降级的，可是它不会所有的工具都会降级。但你对多元化持嫌疑态度，缘故原由是什么？

东子：虽然我希望中国的消耗能酿成这个样子，但自己是嫌疑态度。我自己在小红书电商也会买工具，跟小红书的朋侪提及，他们就反问我：岂非你不比价吗？必赢亚洲头-条

相对多样化这一点，我以为也分品类，小而美的生涯方法可能有难度，但食物我以为照旧有一准时机，这也是为什么启承相对关注食物。shiye-toutiao.cn

生鲜也好、熟食也好，这类工具越发非标，不会那么容易比价钱，某种意义上客单价也较量低一些。并且它自己容易腐败，相对来讲在这种电商信息化打平的状态下禁止易受到影响，并且每小我私家需要的口感也纷歧样，口蜗喙啬差别也不可科学化、标准化地展现出来的。因此食物在这样的情形下，就算做多样化，价钱又不必加那么多，消耗者也能接受，相对电商的这种商品是没那么卷的。shi-ye-toutiao

六

刚需品类的时机

窄播：我们也在讨论哪一些品类是有投资需求或是有增添时机的，各人都会指向的一个配合品类就是刚需性的品类，好比食物。若是它是刚需性的品类，受盘子巨细因素的影响相对小一些，由于盘子若是没有那么大，可能先挤压掉的是像衣服这样的非刚需品类。必赢亚洲-头条

人们消耗升级到这个阶段，在吃上最少不会下降。以是刚需性的品类也是你们未来看的一个重点，或者说它整个会有更大的、更确定的增添时机，不会受究竟是简单性照旧多样性，或两个并存的危害困扰。你们这次访学，大宗都是跟吃相关的吗？

东子：是的，由于食物是我们一个主要赛道，且正好其时是有日本的食物展，我们就顺带着一起去旅行了一下林林总总的食物赛道。

窄播：在食物品类，你以为有什么中日的差别以及可以借鉴学习的能力值得分享吗？

东子：首先，日本的菜远比中国的新鲜，但这个不是企业的能力，是整个供应链的能力。好比中国许多的菜从产地到商家是没有冷链的，只有商家的总仓到门店的配送是冷链，由于上游冷链的本钱太高了，但日本是全程冷链，导致日本同样的菜过了三天照旧新鲜的，这个维度的不是一个零售商能解决的问题。

尚有刚刚提到的零售商好比丘比、卡乐比，着实也不适用于中国。以卡乐比为例，乐事进不了日本，由于卡乐比的壁垒太高了。日本只有北海道这个地方适合莳植马铃薯，当各人都不怎么把马铃薯莳植视为一个很是有商机的赛道时，卡乐比在80年月就在北海道建设了马铃薯采购公司，直接去帮农民莳植马铃薯，这样它能稳定价钱和质量，形成壁垒。

因此卡乐比基本垄断了所有适用于做薯片的马铃薯品种，在日本垄断了上游的供应。同样的逻辑放到中国，中国有大宗的可莳植马铃薯的地方，这种上游供应所带来的壁垒在中国就是有限的。

以是就像我刚刚提到的，日本企业乐成的能力是在基于领土和商业情形下的某个点所延展起来的，先是有供应链，再是有产品开发，再是有营销能力。但在中国，一个企业可能要同时面临四个事情，且都得做好才行，不是某一个事情绝对地做好，就能绝对地赢，这是中国企业的难度，领土大所带来的多挑战。必赢亚洲-头条

窄播：各人去谈论卡乐比的时间，一最先许多人注重到的是它整个笔直供应链的一体化能力，往下刨，笔直一体化的供应链能力现实上有焦点的竞争优势，垄断了上游；丘比则是在沙拉酱这件事情上教育了日本消耗者。再往下刨的话，丘比的焦点竞争优势是什么？

东子：日本沙拉酱跟美国沙拉酱的纷歧样的点在于，日本的只用蛋黄，美国的内里有蛋清，以是两者之间口胃纷歧样。这样日本的本钱就更高，因此丘比除了沙拉酱之外，尚有许多蛋为做出来的副产品。

好比丘比是日本很是主要的玻尿酸供应商，是从鸡冠接纳下来的，同时质料有蛋壳、蛋清的再使用，因此它是用化工手艺，把蛋的价值举行最大化，以此来反哺这个蛋清带来的本钱。那若是其他品牌想做跟丘比一样以蛋黄为主质料的沙拉酱时，本钱就会更高，由于它不具备其他商品化的能力。必赢亚洲头-条

七、用户价值上升后，品牌司理人「明星化」shi-ye-tou-tiao.cn

窄播：以是，存量时代，这几类企业最后都是在本钱优势或者所谓供应的垄断性上形成了绝对的竞争优势，才华从0到1到10跑起来，再补上别的能力，这个企业就成了。我看你条记里还提到了三得利的咖啡，是为了说明什么？

东子：想说明的是，你的问题里讲到的是零售企业跟食物企业怎样应对存量市场的转变，而当这些渠道都有自己开发产品能力的时间，品牌方该怎么办？基于这样的角度，我想提一个词，就是整个日本社会关于品牌司理人的「明星化」水平会比中国更高一些。在中国，老黎民不会知道某个品牌司理人，但日本老黎民知道某些企业的品牌司理人，知道是谁开发的这个产品。

在渠道和供应为驱动的时代，销售更主要，「谁能把货铺出来」是企业焦点的壁垒，再加上一种能通用于所有人的广告语，这是至今为止中国的零售流通范式。shi-yetoutiao.cn

但在日本，品牌司理人越发主要：又要想好定价，又要想好产品的界说，同时又要从心底内里知道消耗者是哪一小我私家群，在什么场景需要这样的工具，怎么通过种种方法跟消耗者爆发共识、毗连、相同，是整个产品所有要害点串联起来的一个枢纽，最后调解且上市的决议是品牌司理人所肩负的危害。以是日本社会很是把品牌司理人捧为明星，由于他要去做最主要的决议，

我提到三得利的boss咖啡，由于我之前读过boss咖啡的案例，这个渠道是一个罐装咖啡，他们会先坐下来讨论是什么样的人、跟谁在一起、在什么样的场景下来到自动销售机前往点这个按钮等等的内容，都会站在消耗者的场景角度去思索，再基于这些想象，去想什么样的广告内容能去触动到他想触动的人群。这个点是在存量时代的情形下才会泛起的，渠道的部分降权了，但品牌跟产品界说和相同的要素权重是在加重了。shi-yetoutiao.cn

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boss咖啡

图片泉源：小红书@亚洲老爹

窄播：也是由于用户的价值上升，需要有一个去洞察用户需求的人泛起，并且把用户需求反推到上游去从商品开发到交付给串联起来，谁人要害的角色就是品牌司理人。

品牌司理人是什么意义上的社会明星？是说他们会通过c端的消耗市场，或许知道产品究竟是谁开发出来的吗？照旧只是职场上或者企业内里的要害角色？

东子：我以为是半社会、半行业。好比说日本电视上的documentary会先容这些人的事情方法、头脑方法，就会追踪一小我私家从这瓶茶水或这杯罐装咖啡，怎么样最最先去视察到这个消耗者的需求，通过什么样的方法把这个产品给做出来。以是这些内容就酿成一种泛化的信息了，当产品司理的头脑角度泛化了之后，整个社会的零售行业、工厂都最先具备这样的头脑能力或惯性。shi-ye-tou-tiao-cn

窄播：我去看叮咚买菜上有一些品类，尤其是自有商品的品类，都会标注它的采销官、采购官、产品开发司理是谁，着实就是跟你说的还蛮像的一个阶段，并且它会形成消耗者跟采购之间的信托感，也是一种人的背书。食-业头条

东子：是的，好比日本的唐吉诃德最新的一个PB，private brand叫peoples brand，唐吉诃的PB里有一个专门的官网是各人可以去吐槽的。这个可以说是在各人吐槽下降生的产品：官网把所有的产品都摆上去，在一定的时间内召募消耗者对这个产品的感受，可以在上面说那里欠好那里好，给他打分，也可以在社交媒体上去写基于一些内容的话，唐吉诃德给出回复之后，会迭代这个商品。必赢亚洲-头条

它是把整个消耗者回复和渠道商改良的历程，酿成一种果真各人可见的工具去跟所有人举行展示，在某种意义上，也是这个渠道跟消耗者信托关系的建设。

本文为窄播原创，作者：窄播，整理：费南茜（香港），监制：邵乐乐（上海）

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