经销商的产品驱动与治理驱动
森潘咨询 04月10日
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早期的经销商险些都是产品驱动，运营方法就是卖货，盈利方法就是靠卖货赚差价，然后就是多卖货，卖名牌货，卖新产品，卖高端品 。理论上来说，终端笼罩率越高，摆设做得越好，促销运动一连一直，货就卖得越多，钱就赚得越多 。
九成以上的经销商，是靠卖货赚差价起身的 。在刚起步阶段，靠产品来驱动，这个没错，得要靠产品来开拓渠道，靠脱销品来带货，来一点点建设自己的市园职位 。与下游客户的关系，也是建设在产品上的，经销商手里有好卖的产品，各人关系就好，不然，经销商就得求着下游客户 。尤其是在推新品的时间，更得看下游客户神色 。并且，对产品看的重，自然连带着对厂商关系也看的重，想方想法争取著名厂家的经销权，把厂家销售司理当向导看，听从厂家的指挥，有些时间，为了维持厂商关系，哪怕自己压货，耗光周转资金，甚至不赚钱，也要完成厂家下达的销售使命 。
站在厂家的角度，自然是很是希望经销商能以产品为焦点的，希望经销商能重视产品，重视我厂家的产品，厂家会重复强调产品的品质（及升级），产品的市场空间，产品的利润空间，以及新产品的推出 。甚至会强调，选对一个好产品（即是所谓的“爆品”），就能撬动市场，就能大幅增添销售业绩，就能推动公司的整体生长 。至于谋划和治理，以致未来生长，也得要依附于产品，人不敷就加人，车不敷就加车，未来生长就是多卖货，并同程序整产品结构 。只有产品卖得好，就会有利润，有了利润，就能解决种种治理问题 。
厂家一直给经销商洗脑，要求经销商重视产品，重视厂商关系，重视产品销量增添，并且，靠厂家用饭的一堆媒体平台和专家先生，也众口一词地这么说，诸如要重视选品，选择比起劲主要等等 。至于公司的妄想、治理、人事、本钱、危害等等，这些都不主要，只要把产品卖好了，销量起来了，一切问题都将迎刃而解 。
客观地来说，公司的谋划规模放大之后，就得要系统化来思量公司运营和生长问题了，应该是由产品驱动升级到治理驱动了 。治理，就是有全局观，注重各环节的组合搭配，不再简朴只抓部分环节（例如只抓产品销售），确保生意是在可控的条件下运营和生长 。
1.明确公司的生长取向，也就是未来事实把公司做成一家什么样的公司，详细要告竣什么目的，并建设对应的生长妄想 。不可简朴把厂家的销售妄想当成自己的公司生长目的 。
2.从全局看待公司的运营，量化各运营环节的内容，并一连优化各运营环节之间的匹配度 。
3.事在人为，老板是认真战略妄想和外部资源整合的，详细干活的是员工 。所谓公司的内部治理，主要也就是管人，管人就包括组织架构、招聘、作育、稳固、审核、监视、激励、执行力等等环节 。
4.充分思量到公司运营的本钱与危害，提前思量到可能泛起的问题，建设预案，并确保整体生意的可控，阻止纯粹追求销售业绩而导致的本钱和危害放大 。
5.关于产品，不再简单地追求业绩，而是要团结公司目今现实的渠道现状，维护本钱，并做产品组合设计，划分州产品的功效定位和框定销量，也就是把产品当成工具，不是卖得越多越好，而是在明确功效的条件下，有个合理的销售量即可 。
6.关于上游厂家，更多是理性看待，明确功效价值所在，并建设后备机制，不再过于迷信厂家，也不会把厂家当成自己的向导看 。再大的厂家，也执偾相助同伴之一，不是不可取代的 。
7.关于下游客户，则是要举行周全关系建设，有相识（档案），有双向信息往来，有背协调清静预防机制，有客户功效定位，有客情和增值效劳系统，在这些事情的基础上，再来做产品运营 。
总而言之，若是经销商以产品为驱动焦点，自己公司的自动权更多是被掌控在上游厂家手里，由于产品的所有权是厂家的，帮厂家做铺市，做终端生动化，做品牌推广，都是在资助厂家在做大做强，这厂家越是强势，经销商就越被动 。若是经销商以治理为焦点，则是以自己掌控生意为焦点，厂家只是产品的供应商，且是可以被替换的供应商，产品也执偾运营的工具之一，并且，盈利模式是多元化的，也不局限于产品的经销差价 。甚至，提供效劳都可以是运营和盈利方法 。
讲原理很简朴，一说各人都明确，但许多经销商这么多年了，已经习惯了以产品为驱动焦点，再加上被厂家教育（洗脑）多年，这几年又被无数专家先生重复教育，从头脑到行为，以致生长观，都已经被固化了 。治理（尤其是管人）要比做销售重大许多，老板又懒得操心，又寻不到合适的操盘手和中层干部来帮自己分担治理事务，也只有一直维持产品驱动的运营模式 。
私企内部治理研究/潘文富
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